前几天，被新人问了一个问题：产品经理如何解决与协同部门（研发、运营、市场）之间的冲突？

其实，这样的问题，在深圳网络公司时，小编经常被问到的。而且，这样的问题不仅发生产品经理身上，也有机会发生在公司内的大部分的部门内人员与协同部门的沟通中，又或者说，这是工作状态下每个人都面临的问题。那末，如何解决呢？那么，这个问题发生在小编身上时，小编是怎样解决的呢？接下来与大家分享一下，在深圳网络公司做产品经理时的一些新的吧。但是，小编的方法不见得适用于每一个人，择优取之。

听不少产品经理说过“一个100分的产品经理，做运营也能做80分。反过来也一样，需要考虑的，其实是团队。保证产品、运营、设计、技术、测试等环节都捏合成一个拳头，就够了”。我想说，这只是个理想状态。实际环境下往往存在的现象，是对抗和扯皮。比如，运营要做个活动，提出需求让产品设计个活动页面、商务谈好了流量接入，要求产品给出接入的解决方案、市场要搞宣传，要求产品说明产品特色、研发要落地，要求产品明确具体需求等等……而产品经理的回应则是，无从下手，或给出的解决方案各方总是不满意，还有就是各方压根听不懂你在说什么，导致最终的各方对抗与扯皮，反之亦然。那末，要解决问题，我们就不得不对问题的原因作出理解和分析。

理解现象背后的实质，它涉及人性、知识、经验、技巧。

关于人性

万事万物变化无穷无尽，但都以个人利益的避亡趋存作为规律。这一点很少被人提及，在实际工作中却往往主导个人行为，无论是产品，运营，市场，研发都是以主观立场的利益出发，因此各方工作都以完成部门KPI作为目标和目的，缺失了项目整体目标的理解，这种状态下工作任务的完成，自然是导向性的，就降低了协同效率，没有了相互之间的理解，互助和包容。

解决的办法是：

首先，管理层人员不要盲目制定KPI给各部门，应关注全局的重要性。领导项目的负责人，最要紧的，是把注意力摆在项目整体的全局上面，考虑产品和研发，运营，市场等之间的关系和节奏，并起到协调作用。

其次，鼓励项目的所有参与部门定期向工作中关联的协同部门分享工作进展情况，让大家了解各方作业的动态和状态。

最后，除工作以外的业余时间，也要注意各部门间的互动，可以组织一些娱乐活动，将各部门人员打散后，重新组合玩一些配合完成任务的小游戏什么的，增进感情和培养合作默契。

关于知识

每个人的知识储备都有一定的局限性，常常是存在一定的盲区。工作状态下，不可能是面面俱到的，运营，市场，研发等缺少产品知识，反之亦然。这种情况下工作任务的协同就会缺少合作的良好契机，并出现了一个矛盾点：语言不通，双方对话不在一个频道，双方无法理解各自语义。

解决的办法是：

首先，提倡产品经理在项目初期讨论中，就要求运营，市场，研发等相关的人员加入。目的是为了让所有人了解项目，知悉产品的定位，并且从项目角度出发，从用户角度出发，从商业利益角度出发理解和阐述各自观点，从中找到各方对话的共鸣，和语义理解。

其次，鼓励大家阅读一些书籍，或交叉分享式学习。比如，运营的同学阅读一些产品相关的书籍和文章，产品的同学阅读一些基出技术类的书籍等，养成相互交叉学习的习惯。

关于经验

岗位工作实践中产生的经验，影响着一个人对事物的认识和理解。常见的就是协同过程中双方各持己见，都讲自己认为重要的，忽略了对方的贡献和作业的情形，从而产生的对抗和不理解。

解决的办法是：

首先，尝试有无轮岗的可能（项目急的情况下，做到这点比较难）为部门中部分同学提供跨部门见习的机会。

其次，各部门间尽量让有相同经验的同学对接项目。比如，拥有产品经验的运营同学与产品部门沟通就会更加顺畅一些，反之亦然。

关于技巧

做事的方式方法能否掌握并灵巧的应用，决定着各个场合下解决问题的能力。

解决的办法是：

首先，说行内话。比如与开发描述产品页面时，尽量从技术的角度讲清楚哪些是后台实现，哪些是要在用户端实现，接口的协议是什么格式等等。

其次，企业内训。可以定期组织一些能力较强，做事效率较高的同学做内部分享。

以上就是小编在深圳网络公司做产品经理时的一些经验。总体上来说，能力＝人性＋知识＋经验＋技巧。希望大家都能提高自己的能力吧。